A crise da ordem: interioridade, liderança profética e a obra que nos foi confiada

Um grande público ouve com atenção uma apresentação num auditório amplo, num ambiente dinâmico e participativo.

Introdução

O item catorze chegou à mesa às 16h40. Tínhamos gastado uma hora e meia com uma servidão de estacionamento. O item era uma congregação que não batizava ninguém havia seis anos, tinha onze membros no rol e quatro no salão num sábado qualquer, e cujo pastor nos pedira ajuda duas vezes por escrito, sem nunca recebê-la. Votamos em menos de cinco minutos. Alguém propôs, alguém apoiou, o presidente perguntou se havia discussão, e não houve.

Depois, o pastor me alcançou no corredor. “Vocês votaram sobre a minha igreja”, disse ele. “Ninguém me perguntou o que acontece nas terças à noite.”

Ele tinha razão, e a falha não foi de procedimento. Cada passo que demos naquela tarde estava em ordem. Proposta, apoio, discussão oferecida, voto registrado, ata exata. O sistema funcionou exatamente como foi projetado e produziu uma decisão pela qual ninguém na sala havia orado.

É desse problema que trata este ensaio.

O que a modernidade fez com a palavra “ordem”

Antes do período moderno, ordem significava participar de algo que a comunidade não inventou. A criação tinha uma ordem, a alma tinha uma ordem, e a sociedade era bem ou mal ordenada conforme a honestidade com que respondia às duas primeiras. Eric Voegelin dedicou sua vida de trabalho a mostrar que as civilizações são constituídas pelo que ele chamou de experiências de ordem: momentos em que a consciência humana se abre à realidade transcendente e reorganiza a existência em torno do que ali encontrou. O Sinai é um deles. A consciência profética de Isaías e Jeremias é outro. Paulo no caminho de Damasco é um terceiro. Para Voegelin, não se trata de crenças que as pessoas por acaso sustentavam; são os acontecimentos que geraram estruturas civilizacionais inteiras.¹

A modernidade desprendeu a ordem desse fundamento e a ancorou novamente na competência humana. A ordem passou a ser função da razão, do desenho institucional e da eficiência procedimental. Ao que tomou seu lugar chamarei tecnicismo: o pressuposto operacional de que a realidade pode ser adequadamente administrada com a combinação certa de técnicas, sistemas e organogramas.

As igrejas não escaparam disso. Nós o absorvemos e, em alguns aspectos, o absorvemos mais a fundo do que as corporações de quem o tomamos emprestado, porque tínhamos um vocabulário teológico com que vesti-lo. O planejamento estratégico ocupou o lugar do discernimento espiritual. Os resultados mensuráveis ocuparam o lugar do imensurável. Uma igreja que não sabe dizer se o Espírito agiu numa reunião sempre sabe dizer se a reunião terminou na hora.

Quero ser cuidadoso aqui, porque o diagnóstico é fácil de inflar. A administração não é a inimiga. Uma Associação que não consegue pagar seus pastores no dia quinze falhou em algo espiritual, e não apenas em algo burocrático. A pergunta não é se operamos sistemas. É se há algo que os opere.

Os sintomas que vejo no meu próprio campo são específicos, e prefiro nomeá-los a atribuí-los a uma bibliografia. A fadiga de agenda, em que o calendário define o trabalho e o trabalho nunca define o calendário. Reuniões em que o discernimento é substituído pela racionalização procedimental, de modo que o processo correto se torna o argumento a favor da decisão. Uma ansiedade institucional que passa por fé porque usa o vocabulário da fé. E uma vida interior, pessoal e coletiva, que silenciou sob o ruído de programas e relatórios. Alan Roxburgh e Fred Romanuk descrevem a tarefa central do líder missional como cultivar um ambiente em que o povo de Deus discirna a ação de Deus em seu meio.² Leia essa frase ao lado da pauta da sua última comissão.

O perigo para um movimento profético nunca foi a perseguição. É a ossificação: a lenta troca do fogo que deu início à obra pelo trabalho frio de mantê-la funcionando.

A vida interior não é um complemento da liderança

A resposta ao tecnicismo não é menos estrutura. É o retorno às fontes interiores das quais a estrutura recebe sua razão de existir.

Voegelin entendeu que a ordem começa na alma, no “entremeio” onde a consciência humana se estende entre o finito e o infinito. Quando essa dimensão interior desmorona, nenhuma engenharia organizacional compensa a perda. Quando ela é renovada, as estruturas são vivificadas por dentro e recuperam o propósito para o qual foram construídas.

Para nós, isso converge com a santificação. A declaração adventista é cuidadosa e merece ser citada tal como foi escrita: “Por meio do Espírito, nascemos de novo e somos santificados; o Espírito renova nossa mente, escreve a lei de Deus, a lei de amor, em nosso coração, e recebemos o poder para levar uma vida santa.”³ Observe a gramática. O Espírito renova; o Espírito escreve; nós recebemos. A santificação não é uma disciplina que administramos a nós mesmos, e toda explicação da interioridade que transforma a oração em técnica já entregou o argumento ao tecnicismo em roupagem devocional. O que as disciplinas fazem é nos manter no lugar onde a obra é realizada: a oração perseverante, a imersão na Palavra, a atenção à consciência e o tipo de discernimento comunitário que nenhum procedimento parlamentar consegue produzir.

Ellen G. White definiu a educação como “o desenvolvimento harmônico das faculdades físicas, intelectuais e espirituais”.⁴ A mesma lógica rege uma instituição. A ordem numa pessoa, e depois num corpo, flui de um centro que foi alinhado com algo que ele não escolheu.

O líder que não cultivou esse centro recorrerá, por padrão, às técnicas de gestão. Não porque a gestão esteja errada, mas porque, quando não há profundidade, a técnica é o que resta.

Quatro coisas que procuro, e por quê

A Igreja Adventista tem uma identidade profética e uma missão escatológica, e isso torna insuficiente uma explicação puramente gerencial de sua liderança. A distinção que proponho não é entre líderes competentes e incompetentes. É entre uma liderança enraizada espiritualmente e uma liderança eficiente em coisa nenhuma.

Quatro qualidades me importam quando avalio um líder, e nenhuma delas aparece numa avaliação de desempenho.

A primeira é a integridade, com o que me refiro a algo mais estreito que a retidão moral: a costura entre o homem na reunião e o homem que ora sozinho. Quando são dois homens diferentes, tudo o que vem depois é encenação.

A segunda é o discernimento, a capacidade de ouvir a vontade de Deus em meio a vozes concorrentes, à pressão institucional e à lisonja silenciosa do cargo. Não é um temperamento. É um dom, formado pela comunhão com Deus e pelo trabalho disciplinado nas Escrituras, e pode ser perdido.

A terceira é a sensibilidade à comunidade. A igreja é um corpo de aliança, não uma empresa com diretoria. O líder que esquece isso ganhará votos e perderá pessoas, nessa ordem.

A quarta é o foco na missão, e é a que custa. Toda decisão, toda estrutura, todo programa presta contas, no fim, a uma única pergunta: isso serve à proclamação do evangelho eterno e ao preparo de um povo para a volta de Cristo? A maior parte do que fazemos passa por essa pergunta. Nem tudo, e a tarefa do líder é dizer o quê.

Stanley Hauerwas argumentou que o caráter, a orientação sustentada de uma vida para determinadas virtudes, é anterior e mais fundamental que qualquer decisão individual.⁵ Aplicado a nós, isso significa que a formação de líderes é um processo espiritual antes de ser acadêmico ou administrativo. Os líderes são formados na oração antes de serem formados em seminários, e moldados pela Palavra antes de serem moldados por manuais de regulamentos.

Nosso sistema representativo foi construído para isso. A autoridade é distribuída em quatro níveis, as decisões passam pelos corpos constituintes, e nenhum cargo detém um poder que um corpo não lhe tenha delegado.⁶ O sistema existe para impedir a concentração de poder, fazer com que vozes diversas sejam ouvidas e subordinar a ambição pessoal ao discernimento comunitário. São propósitos espirituais servidos por um instrumento administrativo, e é assim que se parece uma estrutura saudável. O ciclo estratégico atual, Eu Irei 2025–2030, coloca em primeiro lugar entre seus objetivos a maturidade espiritual por meio da comunhão diária com Deus, à frente de tudo o que é mensurável.⁷ A prova é se essa ordem de prioridades sobrevive ao contato com os nossos calendários.

A ordem como questão escatológica

Para nós, a ordem não diz respeito apenas à eficiência. Está ligada àquilo que dizemos estar esperando.

Se a igreja vive entre o “já” do primeiro advento e o “ainda não” da volta, sua ordem interna precisa demonstrar isso. As estruturas não são maquinaria neutra para executar tarefas. São, ou deveriam ser, antecipações do reino de Deus.

Isso nos coloca uma pergunta difícil. Nossa ordem institucional se parece com a justiça, o amor e a submissão mútua do reino vindouro? Ou reproduz, em vocabulário eclesiástico, os mesmos arranjos movidos pelo poder e obcecados pela eficiência que somos chamados a criticar? Avery Dulles advertiu que uma igreja que opera principalmente a partir do modelo institucional perde o dinamismo de suas outras dimensões: comunhão mística, sacramento, arauto, serva e a comunidade de discípulos que ele acrescentou depois.⁸ A advertência não é que as instituições sejam más. É que uma igreja que só tem um modelo de si mesma deixou de ser capaz de se enxergar.

Há uma ressalva a registrar aqui, e ela corta contra mim. A acusação central de Voegelin contra a religião política moderna é a tentativa de imanentizar o éschaton: trazer o fim da história para o presente e construí-lo.⁹ Uma igreja que descreve sua estrutura de comissões como antecipação do reino está perto dessa linha. A diferença é real e vale a pena dizê-la com clareza: a antecipação sabe que não é o reino. No momento em que uma estrutura deixa de saber disso, ela se tornou aquilo contra o que Voegelin advertia, e se defenderá com o fervor próprio de uma realidade última.

O que deveríamos temer é mais sutil. Os símbolos de uma tradição podem continuar funcionando depois que se apagaram as experiências que os geraram. As palavras ainda funcionam, as formas ainda operam, o vocabulário de remanescente, juízo e missão ainda flui, e por baixo não resta mais nada daquilo a que as palavras originalmente se referiam. Voegelin tem um nome para uma versão disso na filosofia, em que a doutrina vive da aceitação literal de símbolos que um encontro real um dia produziu.¹⁰ A nossa versão está mais perto de casa. Podemos ter todo o vocabulário profético na boca sem nenhuma experiência por trás, e o próprio vocabulário esconderá de nós a perda, porque continuaremos soando corretos.

Quatro coisas a fazer a respeito

Diagnóstico sem custo é pregação. Então, eis o que penso que custa.

1. Coloque o discernimento na governança, e pague por ele em minutos. Abra toda comissão e toda junta com um tempo prolongado de Escritura e silêncio, e não com uma oração protocolar. Depois — e esta é a parte que dói — proteja esse tempo quando a pauta se estender. O item que descrevi no início deste ensaio recebeu quatro minutos porque a servidão recebeu noventa. Essa foi uma decisão espiritual, tomada por um relógio.

2. Avalie neste ano uma estrutura herdada, e dê nome a ela. Não as estruturas em geral. Uma. Nossa própria história nos dá o precedente e a coragem: na assembleia da Associação Geral de 1901, a igreja desmontou um arranjo centralizado que se tornara um impedimento à sua missão, e Ellen G. White o defendeu publicamente.¹¹ Os delegados não reorganizaram em abstrato. Deram nome à coisa. Escolha uma comissão, uma linha de subordinação ou uma dotação orçamentária permanente no seu próprio campo, pergunte a que missão ela serve e esteja disposto a ouvir que a resposta é nenhuma.

3. Vá buscar as vozes que a sua estrutura filtra. Um sistema representativo representa quem comparece. Na prática, distância, idioma, idade e posição decidem quem comparece, e decidem antes de qualquer votação. É um problema mecânico com remédios mecânicos: quem compõe a comissão de nomeações, quais reuniões têm interpretação, quanto custa a viagem de um delegado e quem a paga, se um pastor em primeiro mandato chega a falar. Corrija um mecanismo, não o sentimento.

4. Forme líderes como pessoas espirituais, com acompanhamento real, e não com um currículo. Escolha três. Encontre-se com eles todo mês. Pergunte o que estão lendo nas Escrituras e pelo que deixaram de orar. Faça isso por dois anos. Esse é todo o método, e é mais difícil que um seminário, porque não pode ser delegado nem ampliado com mais cadeiras.

De volta ao item catorze

Aquela congregação continua aberta. Voltamos lá, que é a única parte da história da qual me disponho a reivindicar mérito, e a conversa que deveríamos ter tido na comissão acabamos tendo num salão social, com oito pessoas e café ruim. Levou duas horas. Nada no voto foi revertido, porque o voto não era o problema.

O problema era que tínhamos um processo capaz de produzir uma decisão sem que ninguém precisasse buscar a Deus, e o usamos, porque eram 16h40 e estávamos cansados.

A medida da saúde de uma igreja não é o seu orçamento, os seus edifícios nem as suas estatísticas de batismo. É a profundidade da vida interior de seus membros, a integridade de seus líderes e a clareza sobre aquilo para o que ela pensa existir. Nada disso cabe num relatório anual. Só pode ser discernido por um corpo que aprendeu a parar; nós não aprendemos, e isso é algo que podemos mudar na próxima reunião que presidirmos.

Perguntas para a sua próxima comissão

1. Cite a última decisão da sua comissão que mudou porque alguém orou a respeito. Se não conseguir, o que isso lhe diz?

2. Quantos minutos a sua última reunião dedicou ao discernimento, e quantos ao patrimônio?

3. Que estrutura herdada do seu campo você defenderia se tivesse de argumentar que ela serve à missão? Qual você não defenderia?

4. Quem são, pelo nome, as três pessoas que você está acompanhando, e quando se encontrou com elas pela última vez?

Notas

1. Eric Voegelin, The New Science of Politics: An Introduction (Chicago: University of Chicago Press, 1952). Sobre a experiência de Israel como um “salto no ser”, ver Voegelin, Order and History, vol. 1, Israel and Revelation (Baton Rouge: Louisiana State University Press, 1956).

2. Alan J. Roxburgh and Fred Romanuk, The Missional Leader: Equipping Your Church to Reach a Changing World (San Francisco: Jossey-Bass, 2006), 25–38. Os quatro sintomas mencionados acima são observação minha do campo, não deles.

3. Crença Fundamental n.º 10, “A Experiência da Salvação”, em Seventh-day Adventist Church Manual, 19. ed., rev. 2015, atual. 2016 (Silver Spring, MD: Secretariat, General Conference of Seventh-day Adventists, 2016), 165. Texto em português conforme a versão oficial publicada em institucional.adventistas.org.

4. Ellen G. White, Educação, 13 (Ed 13.1, ed. 2008, conforme EGW Writings); original em inglês: Education (Mountain View, CA: Pacific Press, 1903), 13.

5. Stanley Hauerwas, Character and the Christian Life: A Study in Theological Ethics (San Antonio: Trinity University Press, 1975).

6. Seventh-day Adventist Church Manual, 19. ed., 26–30, cap. 2, “Organization and Authority”. Sobre o dom profético como guia subordinado à Escritura e que a confirma, ver a Crença Fundamental n.º 18, “O Dom de Profecia”, ibid., 168.

7. General Conference of Seventh-day Adventists, I Will Go: Strategic Plan 2025–2030, aprovado no Concílio Anual de 2024. Os objetivos declarados do plano começam pela maturidade espiritual por meio da comunhão diária com Deus.

8. Avery Dulles, Models of the Church, ed. ampliada (Nova York: Doubleday, 2002), cap. 2, “The Church as Institution”, EPUB. O sexto modelo, a comunidade de discípulos, está no cap. 13.

9. Voegelin, New Science of Politics.

10. Eric Voegelin, Order and History, vol. 4, The Ecumenic Age (Baton Rouge: Louisiana State University Press, 1974). O termo de Voegelin é “simbolismo secundário”, e ele o aplica à filosofia doutrinária, não às instituições; a aplicação eclesial acima é minha.

11. Richard W. Schwarz and Floyd Greenleaf, Light Bearers: A History of the Seventh-day Adventist Church, ed. rev. (Nampa, ID: Pacific Press, 2000), 279–303. Sobre o conselho de Ellen G. White contra o poder centralizado nesse período, ver Ellen G. White, Testimonies for the Church, vol. 8 (Mountain View, CA: Pacific Press, 1904), 232–33, 236.