Liberando o potencial ministerial: avaliações de perfil comportamental no plantio de igrejas
Quando Jesus chamou os Doze, não reuniu uma equipe de temperamentos idênticos. Escolheu Pedro — impulsivo, franco e voltado para a ação — ao lado de João, contemplativo e sensível aos relacionamentos. Escolheu Mateus, um cobrador de impostos detalhista, acostumado a registros sistemáticos, ao lado de Simão, o Zelote, um homem de intensa paixão ideológica. A diversidade não foi acidental. Jesus formou uma equipe cujas capacidades coletivas superavam o que qualquer tipo de personalidade poderia alcançar sozinho, e dedicou três anos a transformar essas pessoas tão diferentes numa unidade capaz de levar adiante a missão após Sua ascensão (Marcos 3:13–19; Atos 1:12–14).¹
O plantio de igrejas exige a mesma diversidade intencional. A obra requer visionários que apontem uma direção convincente, construtores de relacionamentos que gerem confiança na comunidade, executores voltados para a ação que transformem a visão em realidade operacional e organizadores sistemáticos que estabeleçam estruturas sustentáveis. Ninguém possui todas essas capacidades na mesma medida, e uma equipe composta por um só tipo de personalidade inevitavelmente desenvolverá pontos cegos que comprometem a missão. A avaliação do perfil comportamental oferece um referencial disciplinado para compreender a contribuição própria de cada pessoa e para compor equipes cujas forças coletivas correspondam às exigências complexas de formar uma nova congregação.²
Por que a avaliação comportamental importa no plantio de igrejas
A avaliação comportamental no plantio de igrejas tem um propósito triplo.
Primeiro, cultiva o autoconhecimento. O plantador que compreende as próprias tendências comportamentais — estilo de comunicação, padrões de decisão, reações ao estresse, preferências relacionais — está mais preparado para liderar com intencionalidade, em vez de reagir por instinto. O autoconhecimento não elimina as limitações próprias da personalidade, mas as transforma de riscos invisíveis em realidades administráveis. A instrução de Paulo aos romanos reflete esse princípio: “não pense de si mesmo além do que convém; antes, pense com moderação, segundo a medida da fé que Deus repartiu a cada um” (Romanos 12:3, ARA). A autoavaliação sóbria não é uma concessão à psicologia secular; é um mandato bíblico para a boa mordomia dos dons que Deus concedeu.³
Segundo, a avaliação permite uma composição estratégica da equipe. Uma equipe de plantio que compreende o próprio perfil comportamental consegue identificar lacunas, antecipar pontos de atrito e posicionar seus membros em funções alinhadas às suas capacidades naturais. O resultado não é apenas menos conflito, mas mais eficácia — cada pessoa contribuindo a partir de suas forças, em vez de lutar contra um desajuste de temperamento.⁴
Terceiro, a avaliação promove a inteligência relacional. Plantar uma igreja é um trabalho intensamente relacional, e as rupturas relacionais dentro da equipe central estão entre as causas mais comuns de fracasso no plantio. Quando os membros da equipe compreendem as tendências comportamentais uns dos outros — reconhecendo, por exemplo, que a franqueza de um colega não é agressividade, mas um estilo de comunicação, ou que o ritmo metódico de outro não é obstrução, mas cuidado —, a equipe desenvolve a compreensão mútua que sustenta a colaboração em meio às dificuldades.⁵
Ellen G. White tratou desse princípio no contexto das equipes ministeriais: obreiros com temperamentos e dons diferentes precisam aprender a valorizar as contribuições uns dos outros, em vez de exigir conformidade a um único estilo. “Um obreiro pode ser bom orador, outro bom escritor, outro ainda pode possuir o dom da oração sincera, fervorosa […]; todos, porém, devem trabalhar sob a mesma orientação, isto é, tendo a Cristo como Cabeça.”⁶ A avaliação comportamental põe em prática essa sabedoria ao tornar as diferenças visíveis e aproveitáveis.
Os principais referenciais de avaliação
As equipes de plantio dispõem de vários referenciais de avaliação comportamental. Cada um oferece uma lente distinta sobre o temperamento humano e a dinâmica interpessoal. Compreender suas origens, forças e limitações permite aos líderes usá-los com sabedoria, e não mecanicamente.
O modelo DISC. O referencial DISC, baseado na teoria comportamental de William Moulton Marston publicada em Emotions of Normal People (1928), classifica as tendências comportamentais em quatro dimensões: Dominância (direto, orientado a resultados, decidido), Influência (entusiasmado, colaborativo, expressivo), Estabilidade (paciente, confiável, voltado para a equipe) e Conformidade (analítico, sistemático, focado na qualidade).⁷ O DISC é amplamente usado nas organizações por sua acessibilidade e aplicabilidade prática. Para as equipes de plantio, oferece um vocabulário simples para conversar sobre diferenças comportamentais e alinhar os membros a funções que correspondam às suas tendências naturais.
Um plantador com perfil de alta Dominância tende naturalmente a perseguir metas, decidir rapidamente e vencer obstáculos — mas pode ter dificuldade com a paciência, a sensibilidade relacional e a decisão colaborativa. Um membro da equipe com perfil de alta Estabilidade trará confiabilidade, calma sob pressão e calor relacional — mas pode resistir à mudança e evitar o confronto que organizações saudáveis às vezes exigem. Compreender essas tendências não rotula as pessoas; oferece um ponto de partida para o crescimento consciente e a acomodação mútua.⁸
O referencial MBTI. O Indicador de Tipos Myers-Briggs, desenvolvido por Isabel Briggs Myers e Katharine Cook Briggs sobre a base teórica dos Psychological Types (1921) de Carl Jung, avalia preferências em quatro dimensões: Extroversão/Introversão, Sensação/Intuição, Pensamento/Sentimento e Julgamento/Percepção. Os dezesseis tipos de personalidade resultantes oferecem um quadro mais detalhado das preferências cognitivas e relacionais que o modelo DISC.⁹ Embora o MBTI tenha recebido críticas acadêmicas quanto à sua confiabilidade psicométrica, continua sendo uma ferramenta útil de conversa para ajudar os membros da equipe a compreender suas formas preferidas de processar informações, tomar decisões e se relacionar com o mundo.¹⁰
Ferramentas de uso prático regional. Em certos contextos regionais, foram desenvolvidos instrumentos de avaliação especializados para ambientes ministeriais. No Brasil, por exemplo, a plataforma APSE oferece uma ferramenta de perfil comportamental com referencial próprio, que classifica as tendências segundo dimensões de sociabilidade, orientação para a ação, paciência, formalidade e estilo de decisão. Embora essas ferramentas possam trazer percepções práticas úteis para a formação de equipes, devem ser entendidas como recursos comerciais para profissionais, e não como instrumentos científicos revisados por pares, e seus resultados devem ser interpretados ao lado de referenciais mais consolidados.¹¹
O referencial vocacional APEST. A avaliação comportamental alcança sua aplicação mais plena no plantio quando integrada à avaliação dos dons vocacionais. O referencial APEST de Alan Hirsch, extraído de Efésios 4:11 — apóstolos, profetas, evangelistas, pastores e mestres —, oferece uma tipologia teológica das capacidades vocacionais de que uma comunidade saudável e missionária precisa.¹² A avaliação comportamental nos diz como a pessoa tende a agir; a avaliação vocacional nos diz o que ela é chamada a fazer. A integração das duas oferece o quadro mais completo disponível para a composição estratégica da equipe.
Uma pessoa de alta Dominância e com dom apostólico pode ser ideal para a fase pioneira de um plantio — impulsionar a visão, contornar obstáculos e dar os passos decisivos que estabelecem a nova comunidade. Uma pessoa de alta Influência e com dom evangelístico pode se destacar no envolvimento com a comunidade — construir pontes relacionais, criar ambientes acolhedores e atrair novas pessoas para a órbita da congregação. Uma pessoa de alta Conformidade e com dom de ensino pode oferecer a profundidade doutrinária e a estabilidade estrutural que sustentam a congregação nas fases de crescimento e amadurecimento. Nenhum perfil é superior; o corpo precisa de todos os membros (1 Coríntios 12:14–20).¹³
Ajustando os perfis comportamentais às fases do plantio
As exigências comportamentais do plantio mudam à medida que a congregação atravessa suas etapas de desenvolvimento, e os líderes eficazes compõem e ajustam suas equipes de acordo.
Início e fase pioneira. A primeira fase exige muita energia, execução rápida, tolerância à ambiguidade e capacidade de construir algo a partir do nada. Pessoas com forte orientação para a ação e alta sociabilidade impulsionam essa fase — decidem rápido, abordam desconhecidos com naturalidade e sustentam o impulso quando faltam estruturas e os recursos são escassos. Em termos APEST, essa fase depende muito dos dons apostólico e evangelístico.¹⁴ Tom Steffen enfatizou que o período anterior ao lançamento, de sete a doze meses, exige líderes capazes de sustentar um esforço focado sem o reforço motivacional de resultados públicos — qualidade que a pesquisa de Angela Duckworth identifica como a dimensão de constância da paixão dentro do grit.¹⁵
Crescimento e formação da comunidade. Quando a igreja passa da formação privada à presença pública, as exigências comportamentais se deslocam para a profundidade relacional, as habilidades de comunicação e a capacidade de integrar personalidades diversas numa comunidade coesa. Pessoas com perfis relacionais e comunicativos fortes tornam-se essenciais, complementando os líderes pioneiros que geraram o impulso inicial. Em termos APEST, os dons evangelístico e pastoral ganham destaque crescente. O perigo dessa fase é que os pioneiros voltados para a ação que impulsionaram o lançamento tenham dificuldade com o trabalho mais lento e relacionalmente intenso de construir comunidade — gerando atrito na equipe se as diferenças comportamentais não forem compreendidas e administradas.¹⁶
Estruturação e amadurecimento. À medida que a congregação cresce, a necessidade de sistemas sustentáveis — estruturas de governo, gestão financeira, trilhas de discipulado, coordenação ministerial — torna-se urgente. Pessoas com tendências sistemáticas e detalhistas oferecem a disciplina organizacional que impede a congregação de desmoronar sob o peso do próprio crescimento. Em termos APEST, os dons de ensino e pastoral estabilizam a identidade e as estruturas da comunidade. O perigo dessa fase é o oposto da anterior: uma ênfase excessiva na estrutura pode apagar a energia missionária que animou a fundação da congregação. A diversidade comportamental na equipe de liderança funciona como corretivo, garantindo que o impulso para a maturidade organizacional não eclipse o instinto reprodutivo e voltado para fora que caracteriza as congregações adventistas saudáveis.¹⁷
Ellen G. White tratou dessa dinâmica com sua franqueza característica, advertindo que a igreja nunca deve permitir que a máquina administrativa substitua a vitalidade missionária. O propósito da organização é facilitar a missão, não substituí-la.¹⁸ Uma equipe de liderança comportamentalmente equilibrada — que combine pioneiros voltados para a ação, construtores de comunidade relacionais e organizadores sistemáticos — é a salvaguarda estrutural mais eficaz contra essa tendência.
Perfis comportamentais e o ciclo de vida da igreja
As fases de desenvolvimento descritas acima correspondem a um padrão mais amplo que os teóricos das organizações identificaram no ciclo de vida de todas as instituições vivas. Toda organização passa por etapas de nascimento, crescimento, amadurecimento e — a menos que a renovação intervenha — eventual declínio. A liderança de um plantio exige consciência desse ciclo e inteligência comportamental para intervir nos pontos de inflexão críticos em que começam a estagnação ou o declínio.¹⁹
O momento mais perigoso do ciclo de vida de um plantio é a transição do crescimento para a manutenção. Em termos comportamentais, essa transição ocorre quando a composição da equipe passa de perfis voltados para fora e para a ação a perfis voltados para dentro e para a estabilidade, sem manter presença suficiente das capacidades pioneiras que impulsionaram a fundação da congregação. O resultado é uma congregação bem organizada, mas que já não é missionária — eficiente nas operações internas, mas desconectada de seu chamado original de alcançar os não alcançados.
Hirsch argumentou que essa deriva não é inevitável, mas estrutural: resulta da desvalorização sistemática dos dons apostólico, profético e evangelístico em favor das funções pastorais e de ensino.²⁰ A avaliação comportamental oferece um sistema de alerta precoce para essa deriva, permitindo aos líderes acompanhar o perfil da equipe ao longo do tempo e garantir que todo o espectro de capacidades — especialmente as pioneiras, voltadas para fora e dispostas ao risco — continue representado na liderança mesmo quando a congregação amadurece.
Referencial prático de implementação
Os passos a seguir oferecem um caminho prático para integrar a avaliação comportamental ao processo de plantio.
Avalie durante a seleção, não depois da crise. A avaliação comportamental deve ser aplicada na fase de formação da equipe central, quando seus resultados podem orientar a composição da equipe, a atribuição de funções e o planejamento do desenvolvimento de liderança. Esperar até que surjam conflitos relacionais ou disfunções organizacionais reduz a avaliação a uma ferramenta de diagnóstico, e não de formação.²¹
Combine vários instrumentos. Nenhum instrumento de avaliação oferece um quadro completo das tendências comportamentais humanas. A abordagem mais eficaz combina um instrumento de perfil comportamental (como o DISC ou referencial comparável) com uma avaliação de dons vocacionais (como o inventário APEST) e, quando apropriado, uma avaliação de perseverança (como a Escala de Grit de Duckworth). O perfil comportamental revela como a pessoa atua. A avaliação vocacional revela o que ela é chamada a fazer. A avaliação de perseverança revela por quanto tempo ela provavelmente sustentará o esforço sob pressão. Juntas, essas três lentes oferecem a informação abrangente que uma composição sábia da equipe exige.²²
Priorize a diversidade, não o conforto. A tendência humana natural é recrutar pessoas parecidas consigo mesmo — que se comunicam no mesmo estilo, compartilham os mesmos instintos e abordam os problemas pelo mesmo ângulo. Essa tendência produz equipes confortáveis, mas incompletas. As equipes de plantio eficazes são deliberadamente diversas, incluindo perfis que se complementam e às vezes se desafiam. O atrito que a diversidade comportamental introduz não é um risco; é o mecanismo pelo qual a equipe desenvolve a gama de capacidades que uma missão complexa exige.²³
Ajuste os perfis às fases. Na fase de início, garanta que a equipe inclua concentração suficiente de perfis voltados para a ação, de alta sociabilidade e voltados para fora, que gerem a energia e as conexões comunitárias que o lançamento exige. Quando a congregação entrar nas fases de crescimento e estruturação, recrute e forme intencionalmente membros com profundidade relacional, capacidade sistemática e disciplina organizacional. Mantenha perfis voltados para fora na liderança durante todo o ciclo de vida para evitar a deriva rumo à institucionalização.²⁴
Integre a avaliação ao coaching. A avaliação comportamental rende seu maior valor quando inserida numa relação de coaching contínua. O modelo de coaching de Keith Webb — que enfatiza escuta ativa, perguntas poderosas e prestação de contas orientada à ação — oferece uma estrutura relacional dentro da qual os resultados podem ser discutidos, planos de crescimento podem ser elaborados e reavaliações periódicas podem ser feitas.²⁵ O coach ajuda o plantador e os membros da equipe a traduzir o autoconhecimento comportamental em mudanças concretas de comportamento — um processo que exige investimento relacional contínuo, e não apenas um evento isolado de avaliação.
Ensine a equipe a valorizar as diferenças. Talvez o passo prático mais importante não seja a avaliação em si, mas a conversa que vem depois dela. Quando os membros da equipe compreendem os perfis uns dos outros, discutem abertamente suas implicações e se comprometem a honrar as contribuições dos diferentes estilos, a equipe desenvolve uma cultura de respeito mútuo e colaboração adaptativa. Essa cultura não é automática; precisa ser cultivada deliberadamente por meio do ensino, de experiências compartilhadas e do exemplo constante de inteligência comportamental dado pelo plantador e pelos líderes principais.²⁶
Integração teológica: a diversidade como desígnio divino
O uso da avaliação comportamental no plantio de igrejas não é uma capitulação à teoria secular da administração. É o reconhecimento de uma verdade profundamente bíblica: Deus criou os seres humanos com uma diversidade irredutível de temperamentos, dons e capacidades, e a saúde do corpo depende do bom funcionamento de cada membro.
A extensa metáfora de Paulo em 1 Coríntios 12 não é apenas ilustrativa; é constitutiva de sua eclesiologia. “Se todo o corpo fosse olho, onde estaria o ouvido? Se todo fosse ouvido, onde, o olfato? Mas Deus dispôs os membros, colocando cada um deles no corpo, como lhe aprouve” (1 Coríntios 12:17–18, ARA). A diversidade do corpo não é um problema a ser administrado, mas um desígnio a ser celebrado e cuidado com mordomia. A avaliação comportamental é uma ferramenta — não a única, nem um substituto do discernimento espiritual — que ajuda a igreja a administrar esse desígnio divino com a intencionalidade que ele merece.²⁷
Ellen G. White situou esse princípio no contexto da missão do movimento adventista: “A obra de Deus na Terra jamais poderá ser terminada a não ser que os homens e as mulheres que constituem a igreja concorram ao trabalho e unam os seus esforços aos dos pastores e oficiais da igreja.”²⁸ A mobilização que ela vislumbrava não exige uniformidade, mas diversidade coordenada — cada membro contribuindo a partir das forças comportamentais e vocacionais que Deus lhe deu, posicionado estrategicamente a serviço da maior missão da Terra.
Conclusão
A avaliação do perfil comportamental não é um luxo para equipes de plantio com tempo de sobra. É uma disciplina fundante que molda a composição, a dinâmica e a eficácia da equipe desde sua formação mais inicial. Quando os plantadores compreendem as próprias tendências comportamentais, compõem equipes com diversidade intencional, ajustam os perfis às exigências de cada fase e integram a avaliação ao coaching contínuo e à formação espiritual, o resultado não é apenas uma organização mais eficiente, mas uma expressão mais fiel do corpo de Cristo — diverso em seus membros, unido em sua missão e equipado para formar comunidades que multiplicam discípulos e fazem avançar o reino de Deus.
Referências
¹ Marcos 3:13–19; Atos 1:12–14. Para uma análise missiológica da estratégia de Jesus na composição de Sua equipe, ver Robert E. Coleman, The Master Plan of Evangelism, 2. ed. (Grand Rapids, MI: Revell, 1993), 21–42. Coleman mostra que a escolha dos Doze por Jesus foi deliberada, estratégica e atenta à diversidade de temperamentos que a missão exigia.
² Sobre a necessidade organizacional de diversidade comportamental nas equipes de liderança, ver Patrick Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable (San Francisco: Jossey-Bass, 2002), 187–220. Lencioni mostra que a falta de atenção intencional à composição da equipe produz padrões previsíveis de disfunção.
³ Romanos 12:3. Ver também Ellen G. White, The Ministry of Healing (Mountain View, CA: Pacific Press, 1905), 498–502 (em português: A Ciência do Bom Viver), onde White trata da importância do autoconhecimento no serviço eficaz.
⁴ Sobre o princípio da composição estratégica de equipes no plantio, ver Steve Ogne e Tim Roehl, TransforMissional Coaching: Empowering Leaders in a Changing Ministry World (Nashville, TN: B&H Books, 2008), 59–82.
⁵ Ed Stetzer e Warren Bird, Viral Churches: Helping Church Planters Become Movement Makers (San Francisco: Jossey-Bass, 2010), 17–34. Stetzer e Bird documentam que as rupturas relacionais dentro da equipe de plantio estão entre as causas mais comuns de fracasso no plantio.
⁶ Ellen G. White, Testemunhos para a Igreja, v. 9, 144 (T9 144.4, ed. 2006, conforme EGW Writings); original em inglês: Testimonies for the Church, vol. 9 (Mountain View, CA: Pacific Press, 1909), 144 (9T 144.4). [Nota do tradutor: uma versão anterior do original inglês encerrava a citação com “but each is to work in the place assigned him by God”, frase que não consta do trecho; aqui se cita o texto efetivamente localizado.] A ênfase de White na diversidade de dons nas equipes ministeriais oferece fundamento teológico à avaliação comportamental.
⁷ William Moulton Marston, Emotions of Normal People (Nova York: Harcourt, Brace and Company, 1928). A teoria comportamental de Marston, que identificou Dominância, Indução, Submissão e Conformidade como dimensões primárias, é a base de todas as avaliações DISC modernas. Há inúmeras aplicações comerciais; a qualidade e a validação de cada instrumento variam.
⁸ Para uma aplicação prática do referencial DISC em contextos ministeriais, ver Charles Ridley, How to Select Church Planters (Pasadena, CA: Fuller Evangelistic Association, 1988). Ridley integra a avaliação comportamental a critérios de avaliação próprios do ministério.
⁹ Isabel Briggs Myers e Peter B. Myers, Gifts Differing: Understanding Personality Type (Mountain View, CA: CPP, 1980). Esta obra fundante apresenta os dezesseis tipos de personalidade do MBTI e sua base teórica na psicologia junguiana.
¹⁰ Para uma crítica acadêmica das propriedades psicométricas do MBTI, ver David J. Pittenger, “Measuring the MBTI... and Coming Up Short”, Journal of Career Planning and Employment 54, n. 1 (1993): 48–52. Apesar das limitações psicométricas, o MBTI continua sendo uma ferramenta útil de conversa para promover o autoconhecimento e o diálogo na equipe.
¹¹ A plataforma APSE (www.grupoapse.com.br) é uma ferramenta comercial brasileira de avaliação comportamental usada em alguns contextos de treinamento ministerial adventista. Seu referencial próprio não é revisado por pares e deve ser tratado como recurso para profissionais, e não como instrumento cientificamente validado. Os resultados devem ser interpretados ao lado de referenciais mais consolidados e de base empírica mais ampla.
¹² Alan Hirsch, 5Q: Reactivating the Original Intelligence and Capacity of the Body of Christ (Columbia, SC: 100Movements Publishing, 2017), 31–72. Hirsch argumenta que a tipologia quíntupla de Efésios 4:11 (apóstolo, profeta, evangelista, pastor, mestre) oferece a arquitetura vocacional completa de que uma igreja saudável e missionária precisa.
¹³ 1 Coríntios 12:14–20. Sobre a integração prática da avaliação comportamental e vocacional na formação de equipes, ver Hirsch, 5Q, 73–112.
¹⁴ Sobre as exigências comportamentais da fase pioneira, ver Tom A. Steffen, Passing the Baton: Church Planting That Empowers (La Habra, CA: Center for Organizational & Ministry Development, 1993), 15–38. Steffen descreve as competências exigidas em cada etapa do processo de plantio.
¹⁵ Angela Duckworth, Grit: The Power of Passion and Perseverance (Nova York: Scribner, 2016), 56–68. Duckworth distingue entre a paixão como intensidade emocional e a paixão como constância de direção — esta última sendo o preditor operacionalmente significativo da realização contínua.
¹⁶ Sobre a tensão entre os estilos de liderança pioneira e de construção de comunidade, ver Robert J. Clinton, The Making of a Leader: Recognizing the Lessons and Stages of Leadership Development, 2. ed. (Colorado Springs: NavPress, 2012), 127–156. Clinton documenta as transições de desenvolvimento pelas quais os líderes passam à medida que as exigências organizacionais mudam.
¹⁷ Sobre a dinâmica organizacional da fase de estruturação, ver Timothy Keller, Center Church: Doing Balanced, Gospel-Centered Ministry in Your City (Grand Rapids, MI: Zondervan, 2012), 355–373. Keller trata do equilíbrio crítico entre desenvolvimento organizacional e energia missionária.
¹⁸ Ellen G. White, Testimonies for the Church, vol. 9, 116–117. White adverte que as estruturas organizacionais devem servir ao propósito missionário da igreja, e não se tornar fins em si mesmas. Ver também o vol. 8 (1904), 185–186, onde White trata do perigo de um acúmulo burocrático que sufoca a vitalidade espiritual da igreja.
¹⁹ Sobre a teoria do ciclo de vida organizacional aplicada às congregações, ver Ichak Adizes, Managing Corporate Lifecycles, 2. ed. (Santa Barbara, CA: Adizes Institute, 2004), 21–58. O referencial de Adizes — que descreve a progressão do namoro, da infância e da adolescência até a plenitude e o envelhecimento — oferece uma analogia útil para compreender o desenvolvimento congregacional, embora precise ser qualificado teologicamente: a igreja não é mera organização humana, mas comunidade constituída por Deus.
²⁰ Hirsch, 5Q, 113–148. O argumento central de Hirsch é que o cristianismo ocidental marginalizou sistematicamente as funções apostólica, profética e evangelística em favor das pastorais e de ensino, produzindo igrejas internamente estáveis, mas missionariamente inertes.
²¹ Ogne e Roehl, TransforMissional Coaching, 59–82. Os autores enfatizam que a avaliação feita de forma proativa na formação da equipe é qualitativamente diferente — e mais eficaz — da que é feita de forma reativa diante de uma crise.
²² Sobre o princípio da avaliação com vários instrumentos na liderança ministerial, ver Ridley, How to Select Church Planters, juntamente com Duckworth, Grit, 55–56 (a Escala de Grit), e Hirsch, 5Q, 73–112 (o inventário APEST).
²³ Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team, 187–220. Lencioni mostra que equipes compostas por tipos de personalidade semelhantes evitam o conflito, mas também a tensão criativa que produz soluções inovadoras.
²⁴ Sobre o princípio de manter uma liderança voltada para fora ao longo de todo o ciclo de vida congregacional, ver Alan Hirsch, The Forgotten Ways: Reactivating Apostolic Movements (Grand Rapids, MI: Brazos Press, 2006), 129–150. Hirsch argumenta que a permanência de vozes apostólicas e evangelísticas na liderança é o fator decisivo para que uma congregação mantenha a vitalidade missionária ou derive para a manutenção institucional.
²⁵ Keith E. Webb, The COACH Model for Christian Leaders: Powerful Skills for Solving Problems, Reaching Goals, and Developing Others (Bellevue, WA: Active Results, 2012), 59–98.
²⁶ Ellen G. White, Gospel Workers (Washington, D.C.: Review and Herald, 1915), 481–485 (em português: Obreiros Evangélicos). White trata da importância de os obreiros aprenderem a valorizar colegas cujos temperamentos e métodos diferem dos seus e a colaborar com eles.
²⁷ 1 Coríntios 12:17–18. Para um tratamento teológico da diversidade eclesial como constitutiva da identidade da igreja, e não meramente acessória, ver Hirsch, 5Q, 31–72.
²⁸ Ellen G. White, Testemunhos para a Igreja, v. 9, 116 (T9 116.4, ed. 2006, conforme EGW Writings); original em inglês: Testimonies for the Church, vol. 9, 117.
Comentários