¿Por qué las iglesias no se multiplican? Recuperar el ADN de la misión de Dios

Iglesia antigua

Introducción

Cuando Dios creó a la humanidad, imprimió el impulso de la multiplicación en el tejido mismo de la existencia. El primer mandato dado a Adán y Eva no fue una prohibición, sino una comisión: “Fructificad y multiplicaos; llenad la tierra, y sojuzgadla” (Génesis 1:28, RVR1960). Este mandato no era meramente biológico: estableció la multiplicación como un principio fundamental del propósito creador y redentor de Dios. El pacto con Abraham profundizó esta trayectoria: Dios lo constituyó “padre de muchedumbre de gentes” (Génesis 17:5, RVR1960), y por la fe todos los que creen llegan a ser descendencia espiritual de Abraham, herederos de la misma misión multiplicadora (Gálatas 3:29).¹

Sin embargo, la iglesia contemporánea —incluidos sectores significativos del movimiento adventista— ha abandonado en gran medida este impulso multiplicador. Muchas congregaciones se han acomodado en una cultura de mantenimiento: miden el éxito por la estabilidad institucional y no por la fecundidad misionera, por el número de personas sentadas en los bancos y no por el número de discípulos enviados al mundo. Este ensayo examina las razones teológicas, culturales y estructurales por las que las iglesias no se multiplican, y propone caminos bíblicos y prácticos para recuperar una cultura de multiplicación.

El ADN de la multiplicación en el plan redentor de Dios

La narrativa bíblica, de Génesis a Apocalipsis, está estructurada por el principio de la multiplicación. El propósito redentor de Dios nunca ha sido solo reunir individuos en una comunidad única, sino generar comunidades que generen otras comunidades: una red siempre creciente de testimonio fiel que alcance “a toda nación, tribu, lengua y pueblo” (Apocalipsis 14:6, RVR1960).²

La iglesia primitiva encarnó este principio con una vitalidad extraordinaria. La comunidad descrita en Hechos no solo creció por adición: se multiplicó, desde Jerusalén a Judea, a Samaria y hasta lo último de la tierra (Hechos 1:8). Esa expansión no fue fruto de un plan estratégico centralizado, sino de un movimiento descentralizado de discípulos capacitados que llevaron el evangelio a cada contexto en el que entraban.³ Alan Hirsch ha sostenido que esta dinámica apostólica de multiplicación es el elemento generativo central —el “ADN misional”— de toda expresión auténtica de la iglesia, un elemento que suele permanecer latente en los entornos institucionales, pero que puede reactivarse mediante una recuperación teológica intencional y la formación de líderes.⁴

Elena G. de White expresó la misma convicción desde la tradición adventista: “La Iglesia es el medio señalado por Dios para la salvación de los hombres. Fué organizada para servir, y su misión es la de anunciar el Evangelio al mundo”.⁵ Esta definición —la iglesia organizada para servir y que existe para la misión— implica que una iglesia que deja de reproducirse espiritualmente se ha desviado de su propósito constitutivo.

La contradicción de la esterilidad espiritual

Una iglesia que no se multiplica contradice su propia naturaleza. Así como la vida biológica se define por la capacidad de reproducirse, la vida eclesial se define por la capacidad de generar nuevos discípulos, nuevos líderes y nuevas comunidades de fe. Cuando una iglesia pierde esa capacidad reproductiva, no solo deja de crecer: comienza a morir, imperceptiblemente al principio y, luego, de manera inequívoca.⁶

Varias metáforas iluminan las distintas formas que puede adoptar esta esterilidad.

1. La primera es la iglesia bonsái: una comunidad que permanece pequeña y atrofiada no por una limitación externa, sino por decisión propia. Como el árbol bonsái, cuyas raíces se recortan y cuyo crecimiento se restringe artificialmente para producir una miniatura ornamental, la iglesia bonsái prioriza el control estético sobre la vitalidad orgánica. Valora el orden, la previsibilidad y la pulcritud institucional por encima del trabajo desordenado e imprevisible de la expansión misionera.⁷

2. La segunda es la iglesia Ferrari: una congregación ricamente equipada con recursos, tecnología, instalaciones y talento de última generación, pero a la que le falta lo único que justifica su existencia: el movimiento. Un Ferrari estacionado para siempre en un garaje, por hermoso que sea, no cumple su propósito. Una iglesia que invierte sus recursos en el refinamiento institucional mientras no produce discípulos ni planta congregaciones ha confundido la excelencia con la fidelidad.⁸

3. La tercera es la iglesia mar Muerto: una comunidad que recibe en abundancia, pero nunca da. Como el mar Muerto, que tiene afluentes pero ninguna salida y, por eso, no sustenta vida, la iglesia que solo absorbe —recursos, enseñanza, cuidado pastoral— sin fluir hacia la comunidad produce un ambiente de estancamiento espiritual. En contraste, el mar de Galilea florece precisamente porque recibe y entrega, y sostiene a su alrededor un ecosistema de vida.

4. La cuarta es la iglesia crucero: una congregación organizada en torno a la comodidad y la satisfacción de sus miembros actuales. Cada programa, cada culto, cada asignación de recursos se evalúa por el criterio de la satisfacción de los miembros y no por el impacto misionero. Pero la iglesia nunca fue diseñada para ser un crucero; fue diseñada para ser una nave de envío: una comunidad que capacita, forma y envía a los creyentes al mundo.⁹

Barreras para la multiplicación

La mentalidad de adición

Muchas iglesias funcionan dentro de lo que podría llamarse una “cultura de adición”: un paradigma en el que el crecimiento se entiende como la acumulación de nuevos miembros en estructuras existentes. La adición no es mala; simplemente es insuficiente. La visión del Nuevo Testamento no es solo aditiva, sino multiplicativa: discípulos que hacen discípulos que hacen discípulos; líderes que forman líderes que forman líderes; iglesias que plantan iglesias que plantan iglesias.¹⁰ La diferencia entre adición y multiplicación es la diferencia entre el crecimiento lineal y el impacto exponencial. Una iglesia que añade cien miembros por año crecerá de manera constante; una iglesia que multiplica sus discípulos y comunidades generará un movimiento.

La meseta estructural

La investigación sobre crecimiento de iglesias ha identificado de forma constante un patrón según el cual las congregaciones se estancan en torno a los ochenta o cien miembros.¹¹ Esta meseta no es principalmente un fenómeno demográfico; es un fenómeno estructural y de liderazgo. Con ese tamaño, el pastor puede conocer personalmente a cada miembro, y la congregación funciona como una familia extendida. Crecer más allá de ese punto exige un cambio fundamental en la cultura de liderazgo: del cuidado pastoral brindado por un único líder a un liderazgo de capacitación que habilita a múltiples ministros. Muchas iglesias no quieren o no pueden hacer esta transición y, en consecuencia, permanecen indefinidamente en la meseta.¹²

La ausencia de una visión multiplicadora

Sin una visión de multiplicación clara y teológicamente fundamentada, las iglesias toman por defecto el camino de menor resistencia: la autopreservación institucional. Lo urgente desplaza a lo importante; el mantenimiento desplaza a la misión; las necesidades internas de los miembros actuales desplazan el llamado externo a alcanzar a quienes todavía no han oído. Ed Stetzer ha observado que el factor más importante que distingue a las iglesias que se multiplican de las estancadas no son los recursos, la ubicación ni la afiliación denominacional, sino la visión: la capacidad del liderazgo de ver la multiplicación como un imperativo bíblico y no como una estrategia opcional.¹³

Rigidez institucional

Las estructuras organizacionales rígidas y los patrones de liderazgo centralizado pueden sofocar la creatividad, la energía emprendedora y la autoridad distribuida que la multiplicación requiere. Colin Marshall y Tony Payne han argumentado que muchas iglesias sufren una confusión fundamental entre el “enrejado” (la estructura institucional de soporte) y la “vid” (el crecimiento real de las personas en el evangelio): cuando el enrejado se convierte en el foco de atención y energía, la vid queda descuidada.¹⁴ La multiplicación exige estructuras flexibles y adaptables que impulsen la iniciativa local, liberen nuevos líderes y toleren el desorden creativo que acompaña a todo movimiento genuino.

Caminos hacia la multiplicación

Cultivar una cultura de multiplicación

La transición de una cultura de mantenimiento o de adición a una cultura de multiplicación requiere un cambio fundamental de identidad institucional. Dave Ferguson y Jon Ferguson han propuesto una tipología de culturas eclesiales que va desde la sustracción (iglesias en declive), pasando por el mantenimiento (estables pero estancadas), la adición (con crecimiento gradual) y la reproducción (que plantan nuevas iglesias), hasta la multiplicación (que catalizan movimientos exponenciales).¹⁵ La mayoría de las iglesias del mundo occidental —incluida una proporción significativa de las congregaciones adventistas— opera en el nivel de mantenimiento o de adición. El desafío es avanzar hacia la reproducción y la multiplicación, no solo mediante innovación programática, sino mediante una transformación de la manera en que la comunidad se entiende a sí misma.

Estrategias micro y macro

La multiplicación eficaz opera simultáneamente en dos niveles. En el nivel micro, implica el trabajo diario de hacer discípulos que hagan discípulos: el proceso relacional, personal y guiado por el Espíritu de formar creyentes capacitados y motivados para reproducir su fe en otros.¹⁶ En el nivel macro, implica el trabajo estratégico de desarrollar líderes, plantar nuevas congregaciones y crear sistemas organizacionales que apoyen y sostengan la multiplicación en distintas regiones y culturas.¹⁷ Ambos niveles son esenciales; ninguno basta sin el otro.

Superar la meseta estructural

Las iglesias que superan la meseta de los ochenta miembros suelen hacerlo mediante un cambio decisivo: del ministerio centrado en el pastor a un liderazgo de capacitación. En lugar de invertir en instalaciones más grandes para acomodar a más miembros en una sola congregación, invierten en formar y liberar líderes capaces de establecer nuevas comunidades de fe.¹⁸ Esta decisión —multiplicar en lugar de simplemente agrandar— es el punto de inflexión crítico en la transición de una cultura de adición a una cultura de multiplicación. Requiere valentía pastoral, flexibilidad institucional y una teología del liderazgo que valore el empoderamiento de otros por encima de la expansión de la propia congregación.

Romper el ciclo del mantenimiento

El ciclo del mantenimiento se refuerza a sí mismo. Una iglesia centrada en la preservación institucional dirige sus recursos hacia adentro, lo cual reduce su compromiso misionero, lo que disminuye su vitalidad espiritual, lo que aumenta su dependencia de programas institucionales para sobrevivir, y produce precisamente el estancamiento que procuraba evitar. Romper este ciclo requiere no solo un ajuste estratégico, sino la recuperación de la visión fundacional de la iglesia: la convicción de que la iglesia no existe para sí misma, sino para el mundo que Dios ama.¹⁹

El ciclo multiplicador funciona en la dirección opuesta. Una iglesia que invierte en formar discípulos que formen discípulos genera nueva energía, nuevo liderazgo y nuevas comunidades, que a su vez generan más de lo mismo. Este ciclo no es autosostenible en un sentido mecánico; requiere dependencia continua del Espíritu Santo, un compromiso constante con las Escrituras y una cultura de liderazgo que valore la fidelidad por encima de la comodidad institucional. Pero es el ciclo que caracterizó a la iglesia apostólica, y sigue a disposición de toda congregación dispuesta a abrazarlo.

Transformación personal

El paso del mantenimiento a la multiplicación comienza en el individuo. Los pastores y líderes deben encarnar ellos mismos el estilo de vida misional que procuran cultivar en sus congregaciones, incorporando ritmos de renovación espiritual, participación intencional en la comunidad y la práctica diaria del discipulado. Elena G. de White aconsejó que los pastores no monopolicen el ministerio, sino que “deben enseñar a los miembros a trabajar en la iglesia y en la comunidad”, capacitándolos y liberándolos para el servicio dentro y fuera de la congregación.²⁰

Desarrollo de liderazgo

La inversión más estratégica que puede hacer una iglesia es el desarrollo de líderes: hombres y mujeres formados en el carácter de Cristo, equipados con las habilidades del ministerio y liberados para liderar nuevas expresiones de la iglesia en nuevos contextos. Esto requiere programas de formación que vayan más allá de la competencia administrativa y cultiven la profundidad espiritual, la imaginación misional y la sabiduría práctica que la multiplicación exige.²¹

Compromiso misional

Por último, las iglesias que se multiplican se caracterizan por una orientación constante hacia afuera: el compromiso de estar presentes en la comunidad, servir a sus necesidades y dar testimonio del amor reconciliador de Cristo. El lenguaje de Pablo es definitivo: Dios “nos dio el ministerio de la reconciliación […] y nos encargó a nosotros la palabra de la reconciliación” (2 Corintios 5:18–19, RVR1960). Este ministerio no es una función institucional interna; es la razón fundamental de la existencia de la iglesia.

Conclusión

La falta de multiplicación en las iglesias contemporáneas refleja una crisis más profunda: una crisis de visión, de identidad y de fidelidad misional. Cuando las iglesias se conforman con el mantenimiento, contradicen la naturaleza misma del Dios que las creó para multiplicarse. Cuando se conforman con la adición, no alcanzan el movimiento exponencial que caracterizó a la iglesia apostólica.

Recuperar una cultura de multiplicación requiere convicción teológica, valentía pastoral, flexibilidad estructural y la disposición de medir la fidelidad no por la estabilidad institucional, sino por la fecundidad reproductiva. Requiere volver al mandato fundacional: “Fructificad y multiplicaos”. Y requiere la confianza de que el Dios que dio este mandato es también el Dios que capacita para cumplirlo: por medio de su Espíritu, por medio de su Palabra y por medio de comunidades de fe dispuestas a ser esparcidas para ser multiplicadas.

Que nuestras iglesias lleguen a ser lo que fueron creadas para ser: no monumentos al logro humano, sino movimientos de multiplicación divina, que cumplen la Gran Comisión: “Id, y haced discípulos a todas las naciones” (Mateo 28:19, RVR1960).

Referencias

¹ Christopher J.H. Wright, The Mission of God: Unlocking the Bible's Grand Narrative (Downers Grove, IL: IVP Academic, 2006), 22–25, 193–199. Wright sostiene que el pacto abrahámico (Génesis 12:1–3; 17:1–8) establece la multiplicación —la bendición de todas las naciones por medio de la simiente de Abraham— como la trayectoria fundamental del propósito redentor de Dios.

² Walter C. Kaiser Jr., Mission in the Old Testament: Israel as a Light to the Nations (Grand Rapids, MI: Baker Academic, 2000), 11–22. Kaiser rastrea la lógica multiplicadora de la misión de Dios desde la promesa abrahámica, a través de la literatura profética, hasta su cumplimiento escatológico.

³ El carácter descentralizado y multiplicador del movimiento cristiano primitivo se analiza en Alan Hirsch, The Forgotten Ways: Reactivating Apostolic Movements, 2.ª ed. (Grand Rapids, MI: Brazos Press, 2016), 18–23. Hirsch sostiene que el crecimiento explosivo de la iglesia primitiva no fue producto de la planificación institucional, sino de una dinámica orgánica de multiplicación inscrita en el ADN apostólico del movimiento.

⁴ Hirsch, The Forgotten Ways, 82–84. El concepto de “ADN misional” (mDNA) designa los elementos generativos centrales presentes en toda expresión auténtica de la iglesia, elementos que suelen permanecer latentes en los entornos institucionales, pero que pueden reactivarse mediante un liderazgo intencional y una recuperación teológica.

⁵ Elena G. de White, Los Hechos de los Apóstoles, 9 (HAp 9.1, edición en español de 1957, según EGW Writings); original en inglés: The Acts of the Apostles (Mountain View, CA: Pacific Press Publishing Association, 1911), 9. Esta definición fundacional —la iglesia organizada para servir y que existe para la misión— establece el criterio con el cual deben evaluarse todas las estructuras institucionales.

⁶ Craig Ott y Gene Wilson, Global Church Planting: Biblical Principles and Best Practices for Multiplication (Grand Rapids, MI: Baker Academic, 2011), 21–27. Ott y Wilson sostienen que la capacidad de reproducirse no es un rasgo opcional de las iglesias sanas, sino una característica intrínseca de la vitalidad eclesial.

⁷ La metáfora de la iglesia bonsái —una comunidad que permanece artificialmente pequeña por una restricción deliberada y no por una limitación natural— se ha desarrollado de diversas formas en la literatura sobre plantación de iglesias. La preocupación de fondo es que muchas congregaciones han adoptado inconscientemente una postura de mantenimiento que impide el crecimiento orgánico y la expansión misionera.

⁸ La crítica a las iglesias ricas en recursos pero pobres en misión coincide con el análisis de Hirsch sobre el paradigma “atraccional”: iglesias que invierten mucho en crear ambientes atractivos, pero producen pocos discípulos y no plantan nuevas comunidades. Véase Hirsch, The Forgotten Ways, 64–68.

⁹ Ed Stetzer y Warren Bird, Viral Churches: Helping Church Planters Become Movement Makers (San Francisco: Jossey-Bass, 2010), 27–35. Stetzer y Bird sostienen que el paso de una cultura eclesial orientada al consumo a una cultura orientada al envío es la transición más importante en el desarrollo de un movimiento multiplicador.

¹⁰ Dave Ferguson y Jon Ferguson, Exponential: How You and Your Friends Can Start a Missional Church Movement (Grand Rapids, MI: Zondervan, 2010), 19–27. Los Ferguson distinguen entre el crecimiento aditivo (sumar nuevos miembros a estructuras existentes) y el crecimiento multiplicativo (generar nuevos discípulos, líderes y comunidades que, a su vez, generan otros).

¹¹ La “barrera” de aproximadamente 80–100 miembros ha sido documentada en múltiples estudios sobre crecimiento de iglesias. Véase Gary L. McIntosh, One Size Doesn't Fit All: Bringing Out the Best in Any Size Church (Grand Rapids, MI: Revell, 1999), 15–28. McIntosh identifica tres tamaños principales de iglesia —pequeña (menos de 200), mediana (200–400) y grande (más de 400)—, cada uno con dinámicas organizacionales propias, y señala que la transición de pequeña a mediana es la más difícil para la mayoría de las congregaciones.

¹² Colin Marshall y Tony Payne, The Trellis and the Vine: The Ministry Mind-Shift That Changes Everything (Sydney: Matthias Media, 2009), 7–13. Marshall y Payne sostienen que el paso de un ministerio centrado en el pastor a uno basado en la capacitación es el “cambio de mentalidad” fundamental que necesitan las iglesias para superar la meseta estructural.

¹³ Stetzer y Bird, Viral Churches, 42–48.

¹⁴ Marshall y Payne, The Trellis and the Vine, 7–13, 87–95. La metáfora del enrejado y la vid es el aporte más influyente de Marshall y Payne: la estructura institucional (el enrejado) existe únicamente para sostener el crecimiento de las personas en el evangelio (la vid), y cuando el enrejado se convierte en el foco de la energía de la iglesia, la vid se marchita.

¹⁵ La tipología de cinco niveles de cultura de multiplicación eclesial se desarrolla en Todd Wilson y Dave Ferguson, Becoming a Level Five Multiplying Church (s. l.: Exponential Resources, 2015), 12–28. Este marco distingue entre iglesias que operan en los niveles de sustracción, supervivencia/mantenimiento, adición, reproducción y multiplicación, y sostiene que la gran mayoría de las iglesias del mundo occidental opera en los niveles 1 a 3.

¹⁶ La dinámica del nivel micro del discipulado como proceso multiplicador se desarrolla en Robert E. Coleman, The Master Plan of Evangelism, 2.ª ed. (Grand Rapids, MI: Revell, 2010), 21–45. El estudio clásico de Coleman sostiene que la estrategia de Jesús no fue la evangelización masiva, sino la formación intensiva de un pequeño grupo de discípulos que luego reproducirían su enseñanza y su carácter en otros.

¹⁷ Las estrategias del nivel macro de la multiplicación de iglesias —desarrollar líderes, plantar iglesias y crear sistemas que sostengan la multiplicación— se analizan en Ott y Wilson, Global Church Planting, 39–56.

¹⁸ Stuart Murray, Planting Churches in the 21st Century: A Guide for Those Who Want Fresh Perspectives and New Ideas for Creating Congregations (Scottdale, PA: Herald Press, 2010), 135–150. Murray sostiene que la decisión de plantar en lugar de agrandar es el giro estratégico crítico que distingue a las iglesias que se multiplican de las que simplemente crecen.

¹⁹ Darrell L. Guder, ed., Missional Church: A Vision for the Sending of the Church in North America (Grand Rapids, MI: Eerdmans, 1998), 77–83. El análisis de Guder sobre el paradigma del “proveedor de bienes y servicios religiosos” describe con precisión el ciclo de mantenimiento en el que están atrapadas muchas iglesias.

²⁰ Elena G. de White, Servicio cristiano, 88 (SC 88.3); fuente original: Historical Sketches of the Foreign Missions of the Seventh-day Adventists (1886), 291 (HS 291.1). White escribe: “Los pastores no deben hacer la obra que pertenece a la iglesia, cansándose ellos mismos, e impidiendo que otros desempeñen su deber. Deben enseñar a los miembros a trabajar en la iglesia y en la comunidad”.

²¹ Hirsch, The Forgotten Ways, 149–168. Hirsch desarrolla el modelo APEST (apóstoles, profetas, evangelistas, pastores y maestros, por sus siglas en inglés) como marco de un liderazgo distribuido que supera el modelo centrado en el pastor y capacita a todo el cuerpo para un ministerio multiplicador.